標竿企業領航 港都造船向前續航 鄭文隆 ╳ 呂佳揚

     近年來高雄市的產業中，造船業的表現份外亮眼。台灣國際造船公司不但在去(2008)年底成功民營化，面對金融海嘯風暴，更是挺過難關，維持耀眼的成績。除了大型貨櫃船之外，遊艇產業也發光發亮，世界各地的行家紛紛下單，請高雄的船廠為其量身打造品質一流的遊艇，傑出的表現讓台灣成為亞洲第一大遊艇生產地，目前世界海域有超過兩萬多艘國際級遊艇是MIT(台灣製造)。

     本期《高雄畫刊》特別邀請兩張高雄造船王牌的領航者：帶領台船航過金融海嘯危機的台船公司董事長鄭文隆，以及讓嘉鴻集團從百人規模成長到千名員工，成為台灣最大豪華遊艇製造廠的執行長呂佳揚，解讀公司在近年的成功之道、淺談自己工作上的心得，並對高雄造船產業的未來，提出建言。

訪談摘要：
     《高雄畫刊》問（以下簡稱問）：兩間公司都曾經碰到衰退的情形，當時是用了哪些策略與方法，讓公司營運重新攀上高峰？

呂佳揚答（以下簡稱呂）：
     70年代時，在充足的勞工、低廉的工資、純熟的技術及便宜的價格優勢下，台灣遊艇業發展達到高峰。但自90年代開始，因北美市場萎縮、台幣升值、人工成本上漲等因素，使整個產業開始走下坡。接下來將近十年的時間，台灣遊艇業走進產業寒冬，也迫使將近70%船廠結束營業。

     嘉鴻走過不景氣的年代，沒有什麼特別的創舉，主要是能去觀察到衰退的原因在哪裡或是為什麼沒辦法跟著做調整。當時主要的原因是市場太集中、產品沒有做適當的區隔。所以第一步驟，我們就往歐洲和亞洲開拓市場，而要開拓市場，就要設計適合他們需求的產品，也就是要朝大型化、高附加價值的私人豪華遊艇發展。

     因為台灣沒有私人遊艇休閒文化，要滿足金字塔頂端消費者的需求，嘉鴻著實經過一段時間摸索，掌握一定程度的技術後，再去思考怎樣去把市場做大、集中化。要集中化就要再走向專業分工，以不同的部門分項深耕。

     整體來說，大概就是市場的鞏固、產品的區隔、專業分工，當然也加強各種內部的管理、BRP(將企業全體的經營資源作有效且綜合的計畫與管理，以達成經營效率化的手法及概念)的建立等等。這些讓公司可以度過衰退，並在之後能針對變動，更快速地去做反應，可以說過去的低潮讓公司的體質更強健。當然反應不會馬上見效，但幾年之後就可以看出來。

鄭文隆答（以下簡稱鄭）：
     台船是個大型船廠，它所面臨的是國際市場，而台船的過去，也就是中船，它的國際競爭力一直都不強，雖然它的品質都被肯定，但往往是不計成本，這在競爭力上就不足。而2000年的再生計畫對公司做了一個整理，就讓公司的競爭力大幅提升，又因緣際會，2003年的國際造船業景氣大好，讓中船有了好的基礎。我上任之後，就認為下一個階段要再提升競爭力，就是要民營化，這是個架構的改變，希望能讓決策、財政等機制變得更靈活有彈性，這個成果就在今年的金融海嘯中發揮出來，讓我們平安度過。

     今(2009)年最慘是在三、四月的時候，各大航商都要延船、取消訂單，我們立即啟動許多談判因應。如果那時候我們還是國營事業，有採購法、對上級機構的請示，我將沒有辦法做得那麼彈性，只能採最保守方式回應。舉例而言，今年有一艘德國的船要撤單，我當天聽到，第二天就飛到德國談判，成功說服船東繼續興建，又再回到台灣，前後三天就處理完畢。如果是以前的國營企業，我還要上簽、請假出國洽辦，層層請示，等到真正出國，都已經來不及了。這是我們對公司結構上的改變。

     對於未來，我們還有其他的策略想法。台船的品質與設計是被人家認可且肯定的，全世界的船廠中，從基本設計、細部設計到施工圖繪畫，能在同一單位的並不多，在這種技術領先的情形下，我們應該要擴大造船的利基，目前台船的造船量少於全世界1%，如果我們能加強工廠的技術、增加效率，將可增加造船本業的量。

     另一個是要開創新事業，以往台船都只靠單一的造船產業，如果遇到國際造船景氣不好就很慘，我希望能夠進行跟船有關的多角發展，先與跟船有關的項目，慢慢擴張。例如海上工程、海上綠能產業，甚至是被全世界肯定的塗料，如果能單一發展成塗料公司，就能夠為許多產業服務。

問：在將公司帶向高峰的過程中，您遇到哪些困難與挫折，並如何克服？請舉例與我們分享。

呂：每一個新的動作都會受到一些質疑，是在所難免，因為你沒做過嘛！每一次的嘗試都是新的，都是一種冒險。比如說，大家都知道要開拓新市場，可是要怎麼開拓呢？別人就會看你怎麼做。所以你要開發新的產品，也都無法確定是不是有需要的？但是你必須透過各種管道、想各種策略去確認，因為每一個新產品的開發，都需要投入人力、開模等相當龐大的資金。或是在專業分工時候，你要把原來的舊廠做切割，分成各部門，成立公司，這也要非常小心。因為有可能會失敗，而這種失敗可能會影響到原來的公司，牽一髮而動全身。

     我們是比較幸運。一路走來，大部份都是可以如我們所計畫，製造遊艇是一門非常細膩的工業，因為一艘優質的遊艇是千百樣貼心的細節所組成，小至螺絲釘頭的對齊，大至整艘船空間設計的流暢，遊艇必須是一個可與親朋好友分享的生活夥伴。

鄭：任何一個企業都會有困難，尤其我們現在正在轉變，也面臨許多問題。第一個最大的挑戰就是員工腦袋的重整，畢竟30多年來，這些員工都是國營事業下的公務人員，如今已經變成民營公司了，如何走向企業競爭、利潤導向，要能夠突破。

     其次是員工的平均年齡太高，我們員工的平均年齡是50歲，我上星期才去參觀三菱的造船廠，員工平均年齡才39歲，對一個以體力為主的公司，我們的年齡確實偏高，不過，這受到當初民營化時訂定的條款保障，但我們面對它，雖然現在已提出優退措施，仍可能沒辦法在短時間解決，要幾年後才有辦法。

     第三個是我們要開創新事業，這需要魄力，但要發展這些，可能還是得先解決員工年齡偏高的問題，畢竟平均年齡50歲，衝勁可能不足。這是我目前看到比較大的問題。

問：您如何看待高雄市政府對推展造船產業的努力？將來還可以哪些政策面做加強？

呂：遊艇產業，最適合在台灣發展，尤其是在高雄，因為南部人勤奮，學校人力資源充足，加上傳統工藝對遊艇的附加價值有顯著的幫助，這不是價錢的高低可以衡量，而是優質的品牌建樹，所以我們對政府提出積極政策扶植遊艇產業，有很高的期待。

     以目前市府規劃南星計畫做遊艇製造專區、高雄港13~15號碼頭做大型遊艇碼頭來說，南星計畫是生產面，愛河灣的碼頭是使用面。對產業而言，南星計畫是我們一直期待台灣可以有一塊地，可以讓所有的聚落在一起，因為每一家船廠需要做很多周邊的投資，包括物流、測試等等，如果這些上下游相關產業都可以集中在一起，就能產生群聚效益，大家可以不必重覆投資，由同一家廠商運送、測試，以量制價，對提升效益、降低成本很有幫助。而且跟海比較接近，包括要測試、展示都會很方便。

     另外南星地區風浪大，雖然船不會在海上建造，但需要小的設施、一些小的遊艇碼頭來停放，也許可以跟鳳鼻頭碼頭一樣，有一些保護，也可以看怎麼跟鳳鼻頭合作。

     遊艇碼頭之外，還要有個好環境。比如你有個停車場，可是車不能開出去，這是不行的。所以有了遊艇碼頭，高雄港還是應該要更開放，讓民眾可以更輕易地出港，才是對遊艇碼頭有幫助的地方。如果短期內做不到，可以先開放愛河灣的地方(12～15碼頭)，對航道沒有什麼影響。市政府應爭取，讓市政府來管理，讓民眾可以先玩一些很小的船，這樣也很不錯啊！

鄭：台船基本上是個勞力密集的產業，也會帶來許多工人，當台船能夠在本業上有所擴充時，就會需要許多工人，對高雄市整個產業很重要。就我個人對遊艇與台船的看法，遊艇產業需要遊艇碼頭等整個的配套，而台船不同，我覺得台船可以跟中鋼、中鋼機、唐榮等小港附近的公司，共同形成一個重工業的集團，這樣才會有力量。我們可以看看日本跟韓國，不管是日本的三菱、三井，韓國的現代、大宇，都是重工業的集團，發展出產業鏈，而我們沒有，不管是台船、中鋼，都是各自發展，材料生產、設備製造，沒有彼此連結在一起，這非常可惜。

     就整個都市來看，小港地區這幾個公司，都是台灣重要的重工業公司，如果彼此能串連在一起，像韓國、日本一樣，這對高雄的產業發展將極具重大意義，會是代表高雄的一個工業特色及區域，這是我的看法。